Se hace camino al andar.....

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sábado, 17 de febrero de 2018


7 Pasos fundamentales para un plan de negocio

Para emprender un negocio exitoso no basta con buenas intenciones, hay que tener una guía, o sea, un buen plan de negocios.
“Uno de los errores más frecuentes de los emprendedores al iniciar su negocio es que no tienen por escrito cuáles son sus objetivos, en qué consiste la empresa y no vislumbrar resultados alcanzables”,
Para ello se proponen 7 pasos para hacerlo, aunque éstos pueden ajustarse según la complejidad de cada unidad de negocio.

1. Descripción del negocio
Es la información básica de la empresa y debe incluir su visión corporativa, quién eres, qué ofrecerás, qué necesidades de mercado intentarás satisfacer y por qué es viable tu idea comercial.

2. Nichos de Mercado Deseados
Es una de las partes más importantes y debe tomar en cuenta el tamaño actual y las tendencias del mercado. Una vez que el nicho esté definido, descríbelo mediante la geografía, la dimensión de la empresa, la organización del negocio, el estilo de vida, el género, la edad, la ocupación y demás características necesarias para retratar a las empresas o consumidores que probablemente compren tu producto o utilicen tu servicio.

3. Posicionamiento del negocio
Esto constituye la identidad de la empresa en el mercado: es la forma en que deseas que el mercado y la competencia perciban tu producto o servicio.
La página , recomienda responder estas preguntas: ¿Qué hace que tu producto o servicio sea único?, ¿qué necesidades del cliente cubre?, ¿cómo deseas que la gente perciba los productos o servicios? y ¿cómo se posiciona la competencia?

4. Competencia
Esta indica si los productos y servicios son adecuados para el entorno competitivo. Si la incluyes, demostrarás que entiendes la industria y estás preparado para hacer frente a algunos de los obstáculos que encontrará la empresa. Describe brevemente las principales compañías de la competencia. Las evaluaciones deben incluir comentarios sobre los modos en que éstas satisfacen y no las necesidades de los clientes. Explica por qué piensas que tu empresa puede obtener una participación del mercado.

5. Costo de producción y desarrollo
En esta parte el presupuesto entra en acción. Deberá incluir el costo del diseño del prototipo y los gastos de su producción en el caso de productos. En cuanto a servicios, debe llevar los gastos de consultoría, capacitación, preparación de material, etc. Asegúrate de incluir la mano de obra. Cuando planifiques los costos, da un plan de contingencia que mencione qué ocurriría si hubiera problemas como retrasos, dificultades para cumplir con los estándares de la empresa, errores, etc.

6. Ventas y Marketing
Describe tanto la estrategia como las tácticas que emplearás para lograr que los clientes compren tus productos o servicios. Las ventas y la comercialización son los eslabones débiles de muchos planes de negocios, de modo que es importante que les dediques todo el tiempo que sea necesario.
Una sección sobre ventas y comercialización sólidamente preparada puede servirte como hoja de ruta. También les asegura a los posibles inversores que tienes un plan viable y los recursos necesarios para promover y vender tus productos y servicios.

7. Fortalezas gerenciales
Un buen equipo gerencial es capaz de tomar una idea, aunque sea mediocre, y hacerla volar. Este apartado del plan de negocios se refiere a la dirección de la empresa que debe mostrar claramente que el equipo que formaste o formarás, es un equipo ganador. Es esencial que cada integrante tenga el talento y la experiencia pertinentes al negocio.
Recuerda que aunque al principio creas que elaborar este plan es una pérdida de tiempo, “hacerlo te permitirá direccionar correctamente tu negocio y te facilitara la realización del mismo.
Publicado por www.inpulsa.eu

miércoles, 31 de enero de 2018



5 sospechosos habituales en un plan financiero

Cuando revisamos el Plan Financiero de otros proyectos, los detectamos enseguida. Pero cuando hacemos el nuestro, es fácil caer en ellos… son 5 errores típicos en la elaboración de un Plan Financiero que hacen sospechar al inversor sobre la rigurosidad del mismo, y, por tanto, sobre el proyecto.  
1.- Ventas que no crecen a un ritmo normal                                                                                                Prever unas ventas altas desde el principio, con mucha incorporación de clientes o de captación  de cuota de mercado es peligroso. Hay que explicar la razón y ser prudente. Una parte del negocio nos lo financian las ventas a través del margen bruto que dejan en la empresa, y por tanto, si las ventas no se producen, necesitaremos financiación alternativa, y eso lo sabremos cuando ya sea demasiado tarde.

2. Clientes espontáneos

Simplemente, no existen: el cliente también tiene su coste de adquisición. Esto es especialmente palpable en negocios web, para los cuales existen ratios contrastados, pero en realidad aplica a todos los negocios. Hay que comprobar que el número de clientes que decimos que vamos a ganar cada mes está en sintonía con las acciones y el gasto de hacemos para conseguirlos y que tenemos presupuestado.
3. Financiación gratuita
La financiación tiene un coste, y no sólo cuando devenga intereses. Es importante que el Plan Financiero prevea: a) los recursos que va a dedicar la empresa a obtenerla (y esto incluye viajes, servicios de profesionales – fijos o variables-, tiempo del equipo…), b) los intereses generados por los préstamos obtenidos (% y periodicidad), y c) la devolución de capital exigida.
4. Ni tanto, ni tan calvo
Por lo que se refiere a los gastos, tan extraño es un plan financiero que sólo contiene grandes partidas como uno que prevé absolutamente todo hasta los sellos de correo.  Disponer de un buen esquema con los niveles de detalle adecuados y utilizar agrupaciones es muy útil.
5. Entorno sin impuestos

Esta es una hipótesis  habitual en los ejercicios prácticos de las clases de finanzas pero, desafortunadamente, jamás se corresponde con la realidad. Normalmente nos olvidamos de los impuestos y estos deben aparecer siempre.
@lluisgodayolgen  @INpulsaempresa

jueves, 25 de enero de 2018


Errores que a menudo cometemos en el Plan de Negocio

Cuando estas acostumbrado a ver planes de negocio, ves que hay algunos errores que se repiten de forma habitual. Por esto vamos a intentar explicar de forma simple y sin rodeos los principales fallos en los que incurrimos.
El emprendedor está enamorado de su idea y deja de pensar en el cliente. 
Enamorarse de una idea no es malo, siempre y cuando se sea objetivo en su análisis y valoración. Los inversores potenciales tienden a pensar como el cliente y no sienten esa “pasión” por la idea. Si no está bien argumentada, pierdes posibilidades de financiación.
No se presenta la idea de una manera adecuada. 
El inversor espera ver un Plan de Negocio en el que se explique y se evalúe la idea, también, quiere ver un resumen ejecutivo,  de no más de 2 ó 3 páginas, en muchos casos, que contenga los aspectos esenciales de la idea y de su puesta en marcha (qué, cómo, a quién y cuánto básicamente…)
Muchos emprendedores no son capaces de dotar de suficientes argumentos y hechos objetivos la idea de Negocio que plantean. 
Imagínate que tu idea de negocio es montar un bar de tapas en un espacio de unas características determinadas. El Inversor querrá ver datos objetivos como ticket medio previsto, número de veces que la gente come fuera de casa, perfil de cliente que va a ese tipo de establecimiento y sus hábitos etc…? Si no lo haces así, pensará que tu Plan de Negocio está basado en hipótesis carentes de  objetividad, con lo que le será fácil descartar.
¿Y si no eres capaz de explicar claramente de donde viene tus ventas? (comida, catering, bebidas, venta de Merchandising etc.…) No invertiría en un negocio dónde no tenga claro de dónde viene el dinero…  aunque pueda saber a dónde va!.
Todo esto nos lleva a perder argumentos a la hora de explicar nuestro plan económico financiero y la rentabilidad esperada que es uno de los puntos mas importantes que analizará el potencial inversor
Muchos emprendedores cuando presentan se centran única y exclusivamente en el producto. Ese es uno de los puntos a examinar, pero nunca el único. 
Piensa en un Ingeniero, enamorado de un producto que el mismo ha desarrollado. ¿Qué pensarías si de los 7 minutos dedica 5 a tecnicismos y no nos dice a quien se dirige o cómo va a hacerlo? ¿Invertirías?
La mayoría de los inversores no lo harían. Hay cuatro temas básicos a responder: ¿Existe mercado?, ¿Qué hace diferencial a mi proyecto?, ¿Qué equipo lo va a gestionar y por qué es el más adecuado?, ¿Cuánto tengo que invertir y cómo lo voy a recuperar?

 Ah, y por cierto, ¿cuál dices que es tu cliente potencial?

Lluis Godayol Gene @lluisgodayolgen @INpulsaempresa

viernes, 19 de enero de 2018


¿Que riesgos evalúan los inversores en una Start-up?

Cuando presentas tu Start-Up en un foro lo primero que observarán al escucharte es lo atractivo que parezca el proyecto en conjunto. Después vendrá un largo proceso en el que, si les ha gustado, trataran de evaluar los riesgos a los que como empresa puede enfrentarse y de esta forma establecer la recompensa que se producirá en su salida (exit) al cabo de los años pactados para la inversión.
Por lo tanto, en tu presentación como en las posteriores reuniones que vas a tener con el inversor deberás tener en cuenta el minimizar algunos de los riesgos que se producen al iniciar tu Start-Up. Por ello vamos a hacer una pequeña descripción de algunos de ellos:
  •     El momento en que se encuentra el mercado
¿Estamos en el momento adecuado de mercado para iniciar este negocio? Es difícil evaluar este riesgo, pero sin embargo, es muy importante dar los argumentos adecuados para demostrar que sí. Una pregunta que debemos contestarnos siempre al iniciar un proyecto es ¿Porqué no lo ha hecho nadie antes?
  • Como es nuestro modelo de negocio
¿Explicamos el modelo de negocio con claridad? ¿Cuáles son los supuestos que deberemos cumplir para que este modelo se pueda realizar? A esto le llamaremos factibilidad y es algo que en muchos proyectos no se tiene en cuenta a diferencia de la viabilidad. En tal caso, ¿Tenemos alternativas.
  • Características del mercado del que formaremos parte
¿Cómo es el mercado? ¿Qué competidores vamos a tener? ¿De qué dimensiones de competencia estamos hablando?. ¿Cuáles son las principales barreras de entrada?
  • Nuestro Target es suficientemente amplio
Puede nuestra iniciativa generar el dinero necesario para resolver adecuadamente la inversión? Este es un punto muy importante que no necesariamente se cumple.
  • El riesgo en la gestión
¿Tiene el equipo las habilidades y la pasión para alcanzar sus metas? Y si no, ¿están dispuestos a encontrar a otros que complementen sus habilidades?
  •  La capacidad tecnológica
¿Tiene la startup que desarrollar una nueva tecnología que puede no llegar a buen término o que puede tomar mucho más tiempo o coste del esperado?
  •   La  capitalización de la estructura
La estructura de capital hasta este momento, está suficientemente bien construida. Tiene margen para albergar nuevas inversiones en función del crecimiento previsto.
  • La posible implicación por parte del inversor
¿Somos receptivos a recibir feedback? Tenemos presente la posible participación de la inversión en las decisiones de futuro?
  • El riesgo financiero
¿Cuánto dinero requeriremos para lograr los objetivos? ¿Es manejable dicha cantidad dado el entorno actual y la trayectoria de la empresa hasta aquí?
  •    Riesgo en la propiedad
¿Tenemos la propiedad de los elementos clave para permitir crecer la empresa, patentes, derechos, etc.? Podemos topar con problemáticas de reglamentación en el sector en el que participa?

La valoración de estos riesgos se presenta de forma distinta y aleatoria en cada caso, pero es bueno ser capaces de dar soluciones adecuadas a cada uno de ellos cuando presentamos nuestras empresas a los inversores.



viernes, 12 de enero de 2018


¿Es el Business Model CANVAS (BMC), mejor que un Plan de Negocio?

El principal problema que tienen los planes de negocio es que adivinar el futuro es difícil. Por otro lado, escribir números en una hoja de cálculo es sencillo y una hoja repleta de cálculos y porcentajes puede parecer algo serio, así que lanzarse a hacer proyecciones a cinco años es tentador, pero no deja de ser un desperdicio de esfuerzo.
En resumen, nos perdemos en la literatura y olvidamos que nuestro Plan debe identificar el modelo de negocio que utilizaremos, como convertiremos nuestro producto en ingresos,  y no la descripción detallada y argumentada del producto que presentamos.

El problema es que un plan de negocio nos da seguridad. Escribimos sesudos análisis sobre el mercado, la competencia, la oportunidad, calculamos gastos e ingresos, los proyectamos en el futuro… y generamos un documento de decenas de páginas. Da la apariencia de que se ha trabajado, que se ha analizado la oportunidad de negocio, que hay un mapa que nos guiará en la aventura de abrir nuevas rutas, o crear nuevas oportunidades de negocio. Pero suele acabar hermosamente encuadernado y cogiendo polvo en un estante, porque la realidad se empeña en contradecir a nuestros planes.

El Business Model Canvas, creado por Alexander Osterwalder, plantea un nuevo enfoque para el desarrollo de modelos de negocio. Asume el cambio, y asume que de partida no conocemos todos los datos. Es un mural, como puede verse en la figura siguiente. Muchas empresas que lo usan rellenan las casillas con post-it, que se pueden ir quitando o poniendo según va madurando muestro modelo de negocio.
Además este elemento nos permite analizar y relacionar de forma independiente en una sola vista todos y cada uno de los elementos básicos de nuestro modelo de negocio. Lo cual nos permite saber sobre cada una de las informaciones que aportamos el nivel de fiabilidad y cumplimiento al cual podemos comprometernos y nos deja a la luz lo que en todo plan de negocio no ejecutado es una realidad a tener en cuenta: Los “actos de fe” que introducimos en el mismo y que a su vez son el riesgo del éxito del proyecto
Frente al Plan de Negocio estático, el Business Model Canvas es una herramienta dinámica, que permite apreciar de todos los aspectos esenciales de nuestro modelo. Hay una casilla para cada uno de estos aspectos, en la que vamos completando lo que sabemos de ellos a medida que vamos creando el negocio:
Aliados clave
¿Quiénes son nuestros aliados clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores? ¿Qué necesitamos de ellos? ¿Qué actividades clave realizan?
Actividades clave
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestro canal de distribución? ¿Las relaciones con clientes? ¿Nuestras fuentes de ingresos?
Recursos clave
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestro canal de distribución? ¿Las relaciones con clientes? ¿Nuestras fuentes de ingresos?
Estructura de costes
¿Cuáles son los costes más importantes de nuestro modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son más caros? ¿Qué actividades clave son más caras?
Propuesta de valor
¿Qué valor entregamos al cliente? ¿Cuál de los problemas de nuestro cliente ayudamos a resolver? ¿Qué paquete de productos y servicios entregamos a cada segmento de cliente? ¿Qué necesidades del cliente estamos satisfaciendo?
Relaciones con clientes
¿Qué tipo de relación espera cada uno de los segmentos de cliente que establezcamos y mantengamos con él? ¿Cuáles hemos establecido? ¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio? ¿Cuánto cuestan?
Canales
¿A través de qué canales quieren nuestros segmentos de cliente que les contactemos? ¿Cómo llegamos a ellos ahora? ¿Cómo están integrados nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más eficientes? ¿Cómo los integramos con las rutinas de cliente?
Segmentos de cliente
¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Fuentes de ingresos
¿A cambio de qué valor están nuestros clientes realmente dispuestos a pagar? ¿Por qué cosas pagan ahora? ¿Cómo están pagando? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuánto contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos totales?
La próxima semana introduciremos el concepto de Business Model CANVAS dinámico en el que podremos alcanzar mayor capacidad de decisión en cuanto a las acciones a realizar para construir un modelo de negocio de éxito.